金秋的十月，我终天松了一口气，因为炬日家具有限公司(以下简称炬日家具)的ERP项目经过评审，已成功上线了，作为此案的主导实施顾问，就象每个项目上线成功后一样都会感慨万分，现将本项目实施的一些重点过程记录下来，希望能给已经实施或准备实施ERP系统的家具企业一些有参考的价值。

一．导言：

炬日家具---系中外合资企业,座落于美丽的钱塘江畔，是一家专业生产各种户外、庭院休闲家具为主导产品的大规模企业。公司享有自营进出口权,产品出口到欧州、美洲、中东、日本等地区。公司占地面积15万平方米，建筑面积13万平方米。现有员工近3000名，经过近几年飞速发展，目前已拥有固定资产近2亿，炬日二厂一期工程顺利建成并很快投产，炬日二厂二期开建,生产规模不断扩大，并逐步迈向集团化，集约化的发展。如何提高管理效率，降低生产经营成本，结束”人管人,累死人”传统的企业管理体制；如何快速适应顺息万变、竞争激烈的市场。炬日迫切需要一套以信息数据为轴心的企业资源管理系统---ERP，规划企业内部各项业务流程、打破企业内部信息孤岛、不断引进科学规范管理方法、复制企业成功模式，把企业做得更强更大！于是在炬日周总经理的领导下，采用十进八，八进五，五进三，三进一的模式对国内的知名品牌ERP系统进行全面选型和评估，最终数夫F18ERP系统“笑到最后”，其最主要的原因是数夫家具软件有限公司是一家专业的家具ERP公司，只做家具行业，实施顾问都有多年的家具企业管理经验和家具企业的ERP系统实施成功经验，并拥有大量的成功案例。

二．炬日家具数夫F18ERP系统启动：

2007年5月28号，在五星级金马饭店，炬日家具数夫F18ERP系统举行了启动仪式，当地媒体、政府机购、炬日的高层领导和数夫领导参加了启动仪式，炬日家具周总和数夫家具张总都表明了坚决支持数夫F18ERP系统实施的决心，“如果ERP系统实施不成功，那我的企业就不做了”：周总的这句话让我至今记忆忧新。双方的施实团队都进行了宣誓，一定要将炬日家具数夫F18ERP系统实施成功，最后启动仪式在热烈的掌声中结束。

三．炬日家具数夫F18ERP系统实施：

1．客户现状调研，流程分析整合：
驻厂后，我首先对各部门作业内容进行了详细调研，主要以《调研问卷表》的形式进行，找出工厂目前的作业流程，并与系统作业流程进行比较，找出差异，并将差异记录下来与各部门展开讨论，以确定是工厂改正流程，还是系统作变通处理。

经数周的详细调研，我发现工厂存在一些特性问题，如：

A.订单（生产制造令）、BOM、工艺经常变化（五个阶段：MPS前、采购后、收货后、生产中、分批出货），工厂需要知道这些变化对物流和成本影响，迅速做出决策；

B.不同计量单位问题（如铝材类的零件表用量单位，采购单位，付款单位，在库单位都不相同）；同一款产品有多种颜色，多种皮料，布料，板带和藤（生产分涂装前和涂装后，生产前段将产品结构相同的合并生产，生产后段再对前段的半成品按客户要求进行配置），套组（订单中产品套组，采购和排程及生产按分件进行，出货按套件进行），包装方式问题，这些涉及到订单类型，采购，生产，计件工资，出库一系列问题；

C.BOM建立方式（相同结构产品、相同工艺、不同颜色、不同皮料或布料，不同板带或藤），涂装前同一工艺生产、涂装后不同的属性物料的搭配产生价值的不同；

D.较长的工艺过程中各生产数量与计件工资配套，及生产附加值在不同工段中的不同体现；

E.公用部件冲减问题（淡季生产公用部件，以留住员工和养活委外加工的供应商），到旺季时再冲减公用部件；

F.订单插单频繁；

G.两家工厂，不同法人，同一领导班子，多个账套，集团内部的物料调拔、人员往来、资金往来管控；

除此之外，还存在各部门协调问题，各部门各自为政，如：企业内部没有规范的产品编码、材料编码、物料分类等，同一物料有多种叫法，乱拿错用，张冠李戴司空见惯；数据不能共享，决策层不能及时掌握整个企业的经营状况，所有信息分布在各个部门甚至到个人，要拿什么资料，只能一个个部门，一个个人去要；信息传递和反馈渠道不畅，对信息的收集、整理、加工、反馈没有形成体制；采购进度与生产部门衔接不上，停工待料情况时有发生；业务与生产部门衔接不上，客户交期无保障，客户满意度低；采购、仓库与业务部门的单据不能及时提交财务部门，造成财务部门对帐、结算困难等。。。(未完待续)